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頭腦風暴法 |
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★方法論學者——專家會議的主持者； ★設想產生者——專業領域的專家； ★分析者——專業領域的高級專家； ★演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。 主持人 頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。 主持人應懂得各種創造思維和技法： 記錄工作 會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。 流程 系統化處理程序如下： 1．對所有提出的設想編制名稱一覽表； 2．用通用術語說明每一設想的要點； 3．找出重複的和互為補充的設想，並在此基礎上形成綜合設想； 4．提出對設想進行評價的準則； 5．分組編制設想一覽表。 質疑階段 在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中， 第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：“XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。” 第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。 第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。 由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施做出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題做出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。 評價 實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部製訂長遠科技規劃中，曾邀請50名專家採取頭腦風暴法開了兩週會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25－30%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。 當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。 成功要點 一次成功的頭腦風暴除了在程序上的要求之外，更為關鍵是探討方式，心態上的轉變，概言之，即充分，非評價性的，無偏見的交流，具體而言，則可歸納以下幾點： 自由暢談 參加者不應該受任何條條框框限制，放鬆思想，讓思維自由馳騁.從不同角度，不同層次，不同方位，大膽地展開想像，盡可能地標新立異，與眾不同，提出獨創性的想法. |
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