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項目管理辦公室 |
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控制型PMO 已管理級 控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當於代表公司的管理層，對於項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。 戰略型PMO 優化級 戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，並且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往採用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，1-2年後PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注於多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養，這標誌已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年後PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰略PMO”的階段。 所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。 PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提陞技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對於混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。 人員配備 項目辦公室人員配備對於兩方面比較敏感：一是，項目辦公室在組織的項目管理中是否起這核心的指導作用，二是，項目辦公室所支持的職能範圍。 如果項目辦公室只是起簡單的支持和輔助作用，那麼，項目辦公室人員配備則是比較簡單的事，只由幾個人組成便可：一位富有多年項目管理經驗的主管、一位或兩位富有紮實項目管理技巧的專業人員和一位能處理日常事務的專業文秘來進行文字處理和檔案管理以及組織其他部門進行日常聯繫，等。或者，整個項目辦公室只由一位全能的專家組成，由他主要負責項目管理。這種簡單配置的主要作用在於，當組織內部出現項目管理的問題時，則採用具體項目具體處理的方式運作。 如果項目辦公室在組織中起著核心的指導作用，人員配備則較為複雜。項目辦公室則應由一位主管、多位專業人員和行政管理人員組成。該主管應被正式賦予相當大的權利，以顯示上層管理者對項目有效管理的嚴肅性。該主管在組織機構中的位置應等同於高層職能經理的位置。 項目辦公室的專業人員應具有廣泛的經驗和技巧，其中有新手能對基本預算提供技術支持，安排工作進程，配置資源和解決計算機軟件問題等，也有專家能解決任何與項目相關的問題。行政管理人員應具備文字處理、數據庫維護和辦公室交流溝通等基本技能。 項目辦公室的人員配備也要隨著其工作的變化而調整。如果項目辦公室需要為組織製定項目管理標準和程序，那麼，必需配備有相當實際經驗的專業人員來進行；如果項目辦公室提供諮詢、輔導和培訓，則要提供經驗豐富的項目管理專家。 |
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